Die Renault Group will neue Modelle deutlich schneller entwickeln, ohne bei Qualität und Haltbarkeit Abstriche zu machen. Konzernchef François Provost erklärt, warum für komplett neue Fahrzeuge 24 Monate das Ziel bleiben, was die Franzosen von chinesischen Herstellern gelernt haben und weshalb die eigentliche Herausforderung nicht nur in der Technik, sondern in den Köpfen der Mitarbeiter liegt.  

Frage: Herr Provost, Renault will die Entwicklungszeiten deutlich verkürzen. Wie schnell kann das gehen, ohne Reife und Qualität zu gefährden? 

F. Provost: Bei der Qualität gibt es null Kompromisse. Gerade bei Wintertests und Heißlanderprobung machen wir keinerlei Abstriche. Manche chinesischen Hersteller entwickeln ihre Autos mittlerweile in 16 Monaten oder sogar weniger. Das werden wir nicht tun. Bei einer neuen Plattform und dem ersten Fahrzeug darauf sind 24 Monate heute für uns die Untergrenze, wenn wir die Qualität nicht gefährden wollen. Bei Derivaten, bei denen nur noch der obere Fahrzeugaufbau verändert wird, kann es schneller gehen. Aber auch dort gilt: Qualität und Haltbarkeit stehen an erster Stelle. 

Wo setzt Renault konkret an, um trotzdem schneller zu werden? 

F. Provost: Wir lernen von den Chinesen. Entscheidend ist, dass wir unsere Lieferanten viel früher einbinden, den Projektinhalt früher gemeinsam festlegen und uns stärker auf ihre Kompetenz verlassen. Der Lieferant wird zum Partner. Wir geben nicht mehr Tausende Seiten interner Standards vor und verbringen dann Monate damit, Spezifikationen anzugleichen. Stattdessen definieren wir Design, Zieltechnologie und Kostenrahmen – und wir arbeiten mit dem Partner zusammen, dafür eine Lösung zu finden und zu liefern. Das spart sehr viel Zeit. Und wir haben auch schon bewiesen, dass das klappen kann: Der kommende elektrische Renault Twingo ist aus meiner Sicht das erste nicht-chinesische Auto in Europa, das in Europa produziert, in Europa verkauft und in 21 Monaten entwickelt wurde. 

Was verändert sich dadurch in der Praxis der Entwicklung? 

F. Provost: Ein gutes Beispiel ist das Lichtsystem. In Europa lief das jahrzehntelang nach demselben Muster: Das Designteam gibt die Form vor, dann erstellt die Entwicklung eine sehr detaillierte Spezifikation, danach folgt die Ausschreibung, und anschließend arbeiten die Teams monatelang daran, alles zusammenzuführen. So arbeiten wir nicht mehr. Heute ist vieles vollständig digitalisiert. Die eigentliche Zauberformel ist dann, sehr schnell zu einem ersten physischen Pilotfahrzeug zu kommen. Ab diesem Moment können Lieferant und Hersteller sehr schnell zusammenfinden. Die Herausforderung ist weniger technisch oder prozessual als menschlich. 

Was meinen Sie mit einer menschlichen Herausforderung? 

F. Provost: Nehmen Sie einen sehr engagierten Ingenieur, der 20 Jahre lang auf eine bestimmte Weise gearbeitet hat, alles im Detail geprüft und mit Lieferanten abgesichert hat. Und nun sagen wir ihm: Ab jetzt machen wir es ganz anders, und die Spezifikation sollte auf nur eine A4-Seite passen. Das ist ein echter Paradigmenwechsel. Genau darin liegt die größte Herausforderung. Wir müssen die Arbeitsweise verändern und zugleich Teams aus alten Technologien in neue Felder verlagern. Künftig werde ich in manchen Bereichen, etwa beim Lichtsystem, weniger Ingenieure brauchen, weil wir uns stärker auf Lieferanten stützen. Dafür brauche ich mehr Ingenieure für Batterien, Halbleiter und Software. 

Passiert dieser Umbau in kleinen Schritten oder mit einem klaren Schnitt? 

F. Provost: Wir haben bereits begonnen, und dieser Ansatz ist jetzt unser neuer Standard. Jedes neue Projekt startet auf dieser Basis. Natürlich ist nicht vom ersten Tag an alles zu 100 Prozent umgestellt, weil einige Projekte noch nach dem alten Prozess laufen. Aber bis 2030, wahrscheinlich schon früher, werden alle Projekte so umgesetzt. Deshalb war einer meiner ersten Entscheidungen nach meinem Amtsantritt im August 2025, einen neuen CTO zu ernennen und eine gemeinsame Engineering-Organisation aufzubauen. Wir haben unsere Entwicklung in nur vier Monaten reorganisiert.

Holger Holzer/SP-X

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