Der heimliche Burnout – Wenn Menschen im Homeoffice verschwinden

Was macht uns im Job wirklich glücklich – und was hält uns gefangen? Diese Frage stellt der Wirtschaftspsychologe Ingo Hamm in seinem Buch „Kettensprenger“. Der ehemalige McKinsey-Berater und heutige Professor für Wirtschaftspsychologie nimmt die Debatte um das Homeoffice zum Anlass, um grundsätzlicher über die Arbeit nachzudenken. Wie wollen wir künftig arbeiten? Und wie viel Freiheit ist möglich?

Hamm meint, dass die Zukunft weder im reinen Homeoffice noch im klassischen Büro liegt. Gefragt seien neue Formen des Teamwork. Auf Basis aktueller psychologischer Forschung und seiner Erfahrung aus der Unternehmenspraxis wirbt er anstatt für Kontrolle für Vertrauen und Zusammenarbeit. Im Gespräch beschreibt er unterschiedliche Motivationstypen und die heimlichen Motive der Mitarbeiter.

WELT: Herr Hamm, Sie schreiben in Ihrem Buch über die sogenannten Kettensprenger. Was meinen Sie damit?

Thorsten Hamm: Das sind Menschen, die sich mit klassischen Arbeitsbedingungen nicht mehr abfinden wollen – oder können. Wir erleben gerade, dass das alte Leistungsnarrativ, dieses „Ärmel hochkrempeln, alle müssen wieder anpacken“, zu kurz greift. Viele Arbeitgeber fordern die Rückkehr ins Büro, während die Beschäftigten sagen: Ich habe zu Hause gezeigt, dass es funktioniert, warum also zurück? Das hat sich seit Corona zu einem Konfliktfeld verhärtet – fast unversöhnlich. Die eine Seite fürchtet um Freiheit, die andere um Unternehmenskultur. Beides ist berechtigt. Reines Homeoffice funktioniert nicht, aber starre Rückrufe ins Büro eben auch nicht.

WELT: Warum empfinden so viele Menschen die Rückkehr ins Büro als Bedrohung?

Hamm: Psychologisch nennt man das Reaktanz: Wenn uns Wahlfreiheit genommen wird, reagieren wir über. Während der Pandemie haben viele neue Freiheiten erlebt – zeitlich, örtlich, organisatorisch. Wenn das plötzlich eingeschränkt wird, entsteht das Gefühl, einem werde etwas geraubt. Es ist also kein Luxusproblem, sondern ein tiefes psychologisches Phänomen.

WELT: Sie schreiben, Studien zeigten, dass Menschen im Homeoffice produktiver sind.

Hamm: Das stimmt, wenn Produktivität bedeutet, ungestört Aufgaben abzuarbeiten. Viele erleben dort weniger Ablenkung als im Büro. Aber der zweite Faktor wird oft vergessen: Das Homeoffice hilft Menschen, ihren Alltag zu organisieren. Kinderbetreuung, Handwerker, Arzttermine – das alles ist heute schwer planbar. Diese Freiheiten sind nicht bloß Bequemlichkeit, sondern oft notwendig. Wer gute Leute halten will, muss das verstehen.

WELT: In Ihrem Buch sprechen Sie von den „stillen Motiven“ der Mitarbeiter, die bei der Arbeit bestenfalls beachtet werden. Welche meinen Sie?

Hamm: Das bekannteste ist die Selbstwirksamkeit: das Bedürfnis, etwas zu bewirken. Wir wollen am Ende des Tages sagen können: Das habe ich geschafft. Diese Erfahrung geht in einer digitalisierten, prozessgetriebenen Arbeitswelt oft verloren. Deshalb retten sich viele in private Wirksamkeit – bauen ein Baumhaus, laufen Halbmarathon, engagieren sich ehrenamtlich. Das sind Ersatzhandlungen für etwas, das im Beruf fehlt.

Ein anderes stilles Motiv ist Zugehörigkeit. Menschen wollen Teil eines Teams sein, gebraucht werden, sich verbunden fühlen. Homeoffice kann das zerstören. Deshalb sollte die Rückkehr ins Büro nicht mit Kontrolle oder Meetings begründet werden, sondern mit echter Begegnung. Und schließlich gibt es das Motiv der Individualität: Der Wunsch, unverwechselbar zu sein. Das geht verloren, wenn man allein vorm Bildschirm sitzt. Zusammenarbeit ist auch eine Bühne für Persönlichkeit – Kleidung, Gestik, Tonfall, Haltung. Das ist kein Eitelkeitsmotiv, sondern zutiefst menschlich. Dann gibt es noch ein paar weitere Motive, zum Beispiel das Helfen oder das der Stabilität. Mancher findet Seelenfrieden in sehr strukturierter Arbeit, ein anderer sucht Status und Selbstdarstellung.

WELT: Wie kann eine Führungskraft all diese Motive erkennen?

Hamm: Nur durch echtes Interesse. Man kann Empathie nicht antrainieren. Führung ist kein Managementtool, sondern ein Charakterzug. Ich muss meine Leute kennen – ihre Kompetenzen, ihre privaten Realitäten, ihre Motivationslagen. Gute Führungskräfte fördern Menschen, die sie verstehen. Schlechte Führungskräfte verwalten Organigramme. Oft sitzen Mitarbeiter in Rollen, die gar nicht zu ihnen passen und verlieren so die Freude an der Arbeit.

WELT: Was ist das wichtigste Motiv in der modernen Arbeitswelt?

Hamm: Selbstwirksamkeit. Wir tun viel, aber bewirken wenig. In vielen digitalen Jobs bleibt unklar, wozu die Arbeit gut ist. Das wird als Sinnkrise erlebt – tatsächlich ist es der Verlust des Gefühls, etwas bewegen zu können.

WELT: Sie unterscheiden auch verschiedene Typen von Beschäftigten.

Hamm: Ja, etwa die Jongleure – Menschen, die Job, Kinder, Eltern, Alltag irgendwie gleichzeitig managen müssen. Sie brauchen Flexibilität, sonst bricht das System zusammen.

Dann gibt es die Eskapisten, die zwar engagiert arbeiten, aber ihre Erfüllung außerhalb des Jobs finden – im Ehrenamt, im Sport, in der Familie. Führungskräfte, die das anerkennen und fördern, gewinnen mit ihnen hochloyale Mitarbeitende, das Rückgrat der Firma.

Anders die Essentialisten: Sie wollen mit Leidenschaft ihre eigentliche Arbeit machen, kommen aber vor lauter Meetings nicht mehr dazu. Sie flüchten ins Homeoffice, um sich auf die Essenz ihrer Arbeit zu konzentrieren – und sind dort hochproduktiv. Das sind stille Leistungsträger, die Hidden Champions.

Oder die Fatalisten, die innerlich erschöpft sind, im Homeoffice abtauchen und still in den Burnout gleiten – ein wachsendes Phänomen.

WELT: Was machen Chefs Ihrer Erfahrung nach häufig falsch, besonders im hybriden Arbeiten?

Hamm: Zu viel Kontrolle. Faszinierenderweise gibt es sehr große Einbrüche der Leistungen und auch der psychologischen Stabilität, wenn zu viel kontrolliert wird. Wer jeden Schritt überwacht, zerstört das Gefühl der Selbstwirksamkeit. Kontrolle signalisiert Misstrauen – sie tötet Motivation. Führung heißt nicht, auf der Pyramide zu sitzen, sondern wie ein Coach am Spielfeldrand zu stehen: vorbereiten, unterstützen, das Team besser machen.

Der „Sklavenhalter“ dagegen läuft selbst aufs Feld und ruft „mir nach“. Das ist nicht nur übergriffig, sondern auch ein Rückschritt in alte Denkmuster: Kontrolle statt Vertrauen, Anwesenheit statt Zusammenarbeit. Schlimm ist auch, wenn sich Vorgesetzte ständig in der Freizeit melden. Moderne Arbeit bedeutet, Grenzen mental zu ziehen.

WELT: Sie plädieren also nicht für eine Rückkehr ins alte Büro?

Hamm: Nein. Weder das reine Homeoffice noch das klassische Büro sind die Lösung. Wir brauchen Teamarbeit – aber neu gedacht. Hybride Arbeit funktioniert, wenn sie Begegnung ermöglicht, nicht Kontrolle. Wir müssen wieder zusammenarbeiten – aber nicht wie früher.

WELT: Welche Rolle spielt Vertrauen?

Hamm: Eine zentrale. Vertrauen ist die Währung moderner Arbeit. Wenn es fehlt, werden Meetings zur Kontrolle, Kommunikation zur Pflichtübung. Führung heißt, Vertrauen zu geben, bevor man etwas bekommt.

WELT: Was raten Sie Menschen, die sich innerlich schon von ihrer Arbeit verabschiedet haben?

Hamm: Zunächst sollte man ehrlich prüfen, woran es liegt: an den Arbeitsbedingungen oder an der Tätigkeit selbst. Ist es nur eine schwierige Phase oder stimmt grundsätzlich etwas nicht? Wer seine Arbeit eigentlich gern macht, kann oft durch kleine Veränderungen wieder Zufriedenheit finden – etwa indem er Aufgaben anpasst oder das Umfeld verändert.

Schwieriger wird es, wenn jemand merkt: Ich mache hier etwas, das gar nicht zu meinen Fähigkeiten passt. Dann fehlt die Selbstwirksamkeit – das Gefühl, mit dem eigenen Können wirklich etwas zu bewirken. Wer in so einer Situation bleibt, wird langfristig unglücklich. Manchmal hilft nur ein klarer Schnitt oder eine berufliche Neuorientierung. Ideal wäre, wenn wir früh im Leben eine gute Karriere- und Berufsberatung hätten, die genau diese Kompetenzen sichtbar macht. Leider wird das in Deutschland immer noch unterschätzt.

WELT: In Ihrem Buch beschreiben Sie verschiedene Führungsstile – Anweisen, Delegieren, Partizipieren und Überzeugen. Viele halten Anweisungen für altmodisch. Ist das so?

Hamm: Anweisungen sind nicht per se veraltet, sondern in bestimmten Situationen notwendig. Führung ist immer situativ. Wenn die Kompetenz und Motivation eines Teams gering sind, braucht es klare Ansagen – besonders in Krisen, bei Zeitdruck oder Unklarheit. Menschen erwarten dann Orientierung. Das ist keine autoritäre Führung, sondern funktionale Verantwortung.

Die anderen Muster sind die moderneren Formen des Führens: Wenn ich ein kompetentes Team habe, bei dem aber die Motivation schwankt, dann muss ich überzeugen – kommunikativ, mit Konzepten, mit Storytelling. Ich muss erklären, wozu etwas gut ist und warum der Wandel sinnvoll ist. Oder ich führe partizipativ, indem ich selbst mitmache, in Vorbildfunktion. Das erfordert hohe fachliche und kommunikative Kompetenz.

Und dann gibt es das Delegieren – das gelingt nur, wenn Kompetenz und Motivation gleichermaßen hoch sind. Dann kann ich wirklich loslassen. Doch das ist selten. Gute Führung bewegt sich meist zwischen diesen vier Stilen.

WELT: Wie sieht gute Führung aus – ganz allgemein als Fazit?

Hamm: Gute Führung beginnt mit echtem Interesse an Menschen. Eine Führungskraft muss sich mit ihren Mitarbeitern auseinandersetzen wollen – nicht, weil sie muss, sondern weil sie es wirklich will. Sie sollte verstehen, was ihre Leute antreibt, welche Kompetenzen sie haben und welche vielleicht noch unentdeckt sind.

Führung bedeutet, diese Potenziale zu erkennen, zu fördern oder auch zu verändern. Sie ist kein Titel, sondern ein Verhalten – ein Repertoire an Haltungen und Handlungen, das sich je nach Situation anpasst. Manchmal heißt das, klar anzuleiten, manchmal zuzuhören oder mitzumachen. Entscheidend ist, beides zu vereinen: fachliche Kompetenz, um glaubwürdig zu sein, und menschliches Gespür, um Vertrauen zu schaffen. Erst wenn beides zusammenkommt, entsteht echte Führung.

Ingo Hamm, Kettensprenger, Vahlen, Juli 2025

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